LEADERSHIP TOPIC 38 KHI NHÂN VIÊN NÓI DỐI Trong hơn 30 năm làm quản lý, tôi nhận ra một điều: Nhân viên làm chưa tốt còn đào tạo được. Nhưng nhân viên thiếu trung thực thì rất khó. Trong quá trình quản lý đội ngũ, tôi đã từng phải trả về HR 2 nhân viên chỉ vì một lý do: nói dối. Có một trường hợp tôi nhớ rất rõ khi làm Samsung : Bạn ấy báo nghỉ đột xuất vì phải đi dự đám cưới bạn cấp 3 ở xa. Nhưng khi trao đổi với Team Leader, tôi được biết tối hôm trước bạn nhậu quá say nên sáng hôm sau không thể đi làm. Điều khiến tôi quyết định trả bạn ấy về HR không phải vì nhậu. Mà vì đó là lần thứ hai bạn nói dối. Quan điểm của tôi rất rõ: Tôi luôn tạo điều kiện cho nhân viên. Tôi từng nói với cả đội: "Nếu hôm trước nhậu quá đà, hay có việc cá nhân khiến sáng hôm sau không thể đi làm đúng giờ, cứ nói thật. Có thể xin nghỉ nửa ngày hoặc đi muộn, miễn là trung thực để công ty còn chủ động sắp xếp công việc." Đối với nhân viên phải chăm người nhà ban đêm ở bệnh viện, Thắng sẵn sàng để bạn đó đi làm muộn đầu giờ sáng, miễn phải hoàn thành tốt công việc được giao như nhân viên khác. Thực tế, đa số các bạn đều nói thật. Chỉ có một số rất ít vẫn chọn cách nói dối. Có lẽ vì nói dối quá nhiều nên dần trở thành thói quen. Theo tôi, người quản lý không thể xây dựng một đội ngũ mạnh nếu niềm tin liên tục bị phá vỡ. Một lời nói dối có thể giải quyết được một tình huống. Nhưng sẽ phá hỏng niềm tin được xây dựng trong nhiều tháng, thậm chí nhiều năm. Với tôi: - Lần đầu: tìm hiểu nguyên nhân, nhắc nhở và cho cơ hội sửa sai. - Lần thứ hai: nếu vẫn cố tình nói dối, tôi sẽ cân nhắc rất nghiêm túc việc thay thế, vì niềm tin là nền tảng của mọi đội ngũ hiệu suất cao. Còn bạn thì sao? 1. Nếu phát hiện nhân viên nói dối lần đầu, bạn sẽ xử lý như thế nào? 2. Nếu là lần thứ hai, bạn sẽ tiếp tục cho cơ hội hay trả nhân sự đó về HR? Nếu muốn trở thành 1 quản lý biết cách tạo ra được 1 đội ngũ nhân viên làm việc tự giác, trung thực hãy đặt câu hỏi để anh Thắng giúp các bạn nhé🥰

LEADERSHIP TOPIC #36 Một Leader giỏi không được nhớ đến vì bản thân xuất sắc. Mà được nhớ đến vì đã đào tạo ra bao nhiêu người xuất sắc. Đó chính là Cấp độ 4 - People Development trong mô hình 5 cấp độ lãnh đạo của John Maxwell. Khi còn làm việc tại các tập đoàn lớn, hay start up, tôi luôn dành thời gian quan sát đội ngũ để tìm những nhân viên có tố chất trở thành quản lý. Điều đầu tiên tôi hỏi không phải là: "Em có làm tốt công việc không?" Mà là: "Em có muốn trở thành quản lý không?" Vì làm tốt chuyên môn và muốn làm quản lý là hai chuyện rất khác nhau. Có người bán hàng rất giỏi, nhưng không thích quản lý người khác. Có người làm cá nhân xuất sắc, nhưng chưa sẵn sàng chịu trách nhiệm cho kết quả của cả team. Nếu bạn ấy thật sự muốn phát triển lên quản lý, tôi sẽ xây dựng một lộ trình 6 tháng. Trong 6 tháng đó, bạn phải học và thực hành rất nhiều thứ: Lập kế hoạch. Quản lý KPI. Coaching nhân viên. Tuyển dụng. Đào tạo. Xử lý vấn đề. Thuyết trình. Tư duy lãnh đạo. Sau 6 tháng sẽ review kết quả. Đạt yêu cầu thì Promote. Chưa đạt thì tiếp tục đào tạo. Nghe đơn giản, nhưng làm không dễ. Vì phát triển con người không phải là vài buổi nói chuyện truyền cảm hứng. Nó là một quá trình rất kỷ luật. Phải giao việc thật. Phải để nhân viên va chạm thật. Phải theo dõi kết quả thật. Và phải dám góp ý thẳng khi họ làm chưa đạt. Nhờ cách làm đó, tôi đã đào tạo được nhiều Sales Supervisor, ASM và thậm chí RSM,Giám đốc kinh doanh trưởng thành từ chính đội ngũ của mình. Điều khiến tôi vui hơn là sau khi rời Samsung và làm việc ở những doanh nghiệp khác, luôn có nhân viên xin đi theo. Không phải vì mức lương. Mà vì họ muốn tiếp tục được học, được phát triển và nâng cấp năng lực để đi xa hơn trong sự nghiệp. Đó mới là giá trị lớn nhất của một Leader. Bạn không chỉ tạo ra kết quả. Bạn tạo ra những con người có thể tiếp tục tạo ra kết quả, ngay cả khi bạn không còn ở đó. Nếu một ngày bạn rời khỏi team mà mọi thứ sụp xuống, có thể bạn là người rất giỏi. Nhưng chưa chắc bạn đã là một Leader giỏi.

LEADERSHIP TOPIC #37 Trong môi trường công sở, để tồn tại và thăng tiến, chỉ giỏi chuyên môn là chưa đủ. Có một kỹ năng cực kỳ quan trọng nhưng rất nhiều người bỏ qua, thậm chí cho rằng không cần thiết. Đó là Managing Up - Quản lý mối quan hệ với Sếp. Chúng ta vẫn hay nói vui: "Đi làm mà không được sếp ĐỘ thì khó mà thăng tiến." Nghe có vẻ hài hước, nhưng thực tế lại đúng ở rất nhiều doanh nghiệp. Đến hơn 30 tuổi, tôi cũng từng mắc sai lầm này. Ngày đó tôi luôn nghĩ: "Việc gì phải nịnh sếp? Mình chỉ cần làm tốt công việc là đủ." Tôi suốt ngày đứng ra đòi quyền lợi cho anh em. Có lúc còn tranh luận rất gắt với sếp ngay trong cuộc họp. Tôi nghĩ mình thẳng tính, bảo vệ lẽ phải. Nhưng rồi nhiều năm trôi qua, nhìn những người khác lần lượt được đề bạt còn mình vẫn đứng yên, tôi mới ngồi lại và nhận ra... Mình đã quá dại. Sau hơn 30 năm đi làm, từ nhân viên đến lãnh đạo, từ làm thuê đến điều hành doanh nghiệp riêng, đồng thời Mentor và tư vấn hướng nghiệp cho hàng trăm bạn trẻ, tôi nhận ra một điều: Managing Up không phải là nịnh sếp. Đó là kỹ năng giúp bạn và sếp phối hợp hiệu quả để cùng đạt mục tiêu. Dưới đây là 5 điều tôi rút ra từ chính những trải nghiệm của mình. 1. Luôn chủ động trong công việc Không có người sếp nào thích một nhân viên chỉ biết: "Nói gì làm nấy." Hãy chủ động suy nghĩ. Đề xuất giải pháp. Chuẩn bị nhiều phương án. Nếu mỗi lần gặp vấn đề, bạn lại mang cả vấn đề lên bàn sếp thì bạn đang giao việc ngược lại cho sếp. Nhưng nếu bạn mang lên 3 phương án cùng đề xuất phương án tối ưu, bạn đang hành xử như một người quản lý. 2. Đừng vội nói "Không" Khi sếp giao KPI khó, phản xạ đầu tiên của nhiều người là: "Không thể đâu anh." "Năm nay thị trường khó." "Khách không mua." Nhưng những câu đó không giải quyết được vấn đề. Hãy thay câu "Không làm được" bằng: "Em có 3 giải pháp, nhưng sẽ cần thêm nguồn lực hoặc sự hỗ trợ từ anh." Khi còn làm ở Samsung, tôi luôn chọn cách này. Có lần trời mưa liên tục, cả nước than không bán được điều hòa. Tôi lại nghĩ: "Làm thế nào để vẫn bán được?"

Mỹ từng nghĩ mình giỏi tiếng Anh cho đến khi nhận kết quả thi TOIEC đầu vào 450 điểm. Đó là một trong những cú sốc lớn nhất của tuổi 18. Là một đứa học chuyên Anh suốt 3 năm cấp ba, yêu thích tiếng Anh từ nhỏ, luôn làm tốt các bài kiểm tra ngữ pháp và từ vựng, Mỹ chưa bao giờ nghĩ mình sẽ nhận một kết quả như vậy. Mỹ ngồi nhìn tờ kết quả và lần đầu tiên nhận ra một sự thật khá đau: "Mình không giỏi tiếng Anh như mình tưởng". Thứ khiến Mỹ nghĩ mình giỏi chỉ là khả năng ghi nhớ ngữ pháp, từ vựng và làm bài tập trên giấy. Còn hai kỹ năng quan trọng nhất để sử dụng được tiếng Anh trong thực tế — nghe và nói — thì gần như chưa bao giờ được rèn luyện nghiêm túc. Sau cú sốc đó, Mỹ làm điều mà rất nhiều người vẫn làm: Đăng ký thêm một khóa học. Rồi thêm một khóa học nữa. Mỹ nghĩ mình chưa đủ giỏi vì chưa học đủ nhiều. Nhưng sau 6 tháng chăm chỉ đến lớp, kết quả gần như không thay đổi. Và lần đầu tiên trong đời, Mỹ bắt đầu hoài nghi chính mình: "Hay là mình thật sự dở tiếng Anh?" May mắn là Mỹ không dừng lại ở câu hỏi đó. Mỹ bắt đầu hỏi một câu khác: "Nếu không phải do mình dở, thì vấn đề thực sự nằm ở đâu?" Chính câu hỏi đó đã thay đổi mọi thứ. Mỹ ngừng tìm kiếm thêm phương pháp mới. Ngừng đổ lỗi cho hoàn cảnh. Ngừng gắn nhãn bản thân là người kém cỏi. Thay vào đó, Mỹ tập trung vào những việc rất nhỏ: - Nghe và thực hành mỗi ngày - Tham gia câu lạc bộ tiếng Anh và thực hành thường xuyên - Chấp nhận nói sai - Chấp nhận bắt đầu lại Chỉ sau 3 tháng, từ một người gần như không nghe nổi podcast tiếng Anh, Mỹ đã có thể hiểu 70-80% nội dung từ CNBC và VOA. Từ một người chưa bao giờ nói trước đám đông, Mỹ có thể đứng trên sân khấu làm MC bằng tiếng Anh cho các hoạt động của câu lạc bộ. Nhìn lại, điều giá trị nhất mà tiếng Anh dạy Mỹ không phải là từ vựng hay ngữ pháp mà là cách Mỹ nhìn nhận thất bại. Rất nhiều người khi gặp một kết quả không như mong muốn thường vội kết luận: "Mình không đủ giỏi". "Mình không có năng khiếu". "Mình không phù hợp". Nhưng thực tế, kết quả chỉ là dữ liệu. Nó không phải bản án.

LEADERSHIP TOPIC #35 Khi còn là một nhân viên Mỹ thường nhìn sếp và thầm nghĩ "Làm sếp sướng nhỉ, chẳng phải làm task khó, nhiều thời gian đi đây đi đó" Và với góc nhìn đó Mỹ muốn một ngày nào đó mình cũng làm sếp. Và rồi khi bước lên ngưỡng cửa đó, có một giai đoạn trong công việc, Mỹ gần như mất ngủ liên tục, không phải vì công việc quá nhiều, không phải vì KPI quá cao mà vì có quá nhiều thứ đang diễn ra ngoài khả năng kiểm soát của mình. Một nhân sự chủ chốt xin nghỉ việc. Một khách hàng lớn bắt đầu giảm đơn hàng. Một dự án quan trọng liên tục phát sinh vấn đề. Và điều đáng sợ nhất là Mỹ không biết chuyện gì sẽ xảy ra tiếp theo. Nhiều người nghĩ rằng người làm lãnh đạo là người chịu áp lực giỏi hơn. Điều đó không sai nhưng nó chỉ là bề nổi. Lãnh đạo cũng lo lắng như bất kỳ ai, cũng có những đêm trằn trọc, có những lúc nghi ngờ quyết định của bản thân. Khác biệt duy nhất là họ không có nhiều cơ hội để thể hiện điều đó. Khi còn là nhân viên, nếu công việc gặp khó khăn, mình thường chỉ cần tập trung xử lý phần việc của mình và không phải chịu trách nhiệm cho ai cả. Nhưng khi làm lãnh đạo, mỗi quyết định đều kéo theo rất nhiều hệ quả. Một quyết định tuyển sai người, một quyết định đầu tư sai hướng, một quyết định đánh giá sai thị trường có thể ảnh hưởng đến doanh thu, đội ngũ, khách hàng và cả tương lai của doanh nghiệp Mỹ từng nghĩ người lãnh đạo giỏi là người luôn có câu trả lời. Nhưng càng đi xa, mình càng nhận ra người lãnh đạo giỏi không phải người biết chắc điều gì sẽ xảy ra mà là người vẫn đủ bình tĩnh để dẫn dắt đội ngũ khi chính họ cũng chưa nhìn thấy toàn bộ bức tranh, đủ sáng suốt để luôn lường trước rủi ro và chuẩn bị các phương án dự phòng. Đó là một cảm giác rất cô đơn. Bên ngoài, mọi người chờ bạn đưa ra quyết định. Bên trong, bạn đang tự hỏi: "Liệu đây có phải lựa chọn đúng không?" "Nếu mình sai thì sao?" "Nếu mọi thứ không diễn ra như kế hoạch thì sao?" Và rồi Mỹ nhận ra một bài học rất lớn: Sự trưởng thành của người lãnh đạo không nằm ở việc kiểm soát được mọi thứ.