Sau nhiều năm làm việc tại hiện trường, tôi nhận ra sai lầm lớn nhất của nhiều quản lý khi thực hiện Gemba Walk là biến nó thành một cuộc "đi tuần". Khi bạn xuống xưởng với tâm thế tìm lỗi, anh em công nhân sẽ đóng cửa trái tim. Khi bạn xuống với tâm thế học hỏi, họ sẽ cho bạn thấy sự thật. Gemba thực chiến không chỉ là đi bộ, đó là một kỷ luật với 3 trụ cột cốt lõi: 1. Đối đầu với 3 "kẻ thù" của dòng chảy Thay vì chỉ tìm lãng phí (Muda), hãy quan sát cả sự bất ổn (Mura) và sự quá tải (Muri). Một quy trình thường xuyên quá tải sẽ triệt tiêu mọi nỗ lực Kaizen. Hãy tự hỏi: "Con người hay thiết bị có đang bị đẩy quá giới hạn không?". 2. Tư duy "Hỏi What trước khi hỏi Why" Đừng vội vàng tra hỏi "Tại sao làm sai?". Hãy bắt đầu bằng sự tò mò: Mục đích của bước này là gì? Vấn đề nào thường xuyên xuất hiện nhất ở đây? Điều gì sẽ giúp công việc của anh chị dễ dàng hơn vào hôm nay? Chỉ khi hiểu rõ "Cái gì" đang diễn ra, câu hỏi "Tại sao" mới thực sự dẫn ta đến gốc rễ vấn đề. 3. Nguyên tắc không đổ lỗi (No Blame) Giá trị của Gemba nằm ở sự tôn trọng. Hãy tập trung vào quy trình, không phải con người. Khi một lỗi xảy ra, đó là lỗi của hệ thống thiết kế. Nhiệm vụ của người dẫn dắt là cùng đội ngũ xây dựng một môi trường an toàn để mọi vấn đề được bộc lộ thay vì bị che giấu. Một buổi Gemba Walk thành công là khi bạn rời đi với nhiều câu hỏi hơn là câu trả lời, và đội ngũ tại hiện trường cảm thấy họ vừa được hỗ trợ chứ không phải bị phán xét.

Khi hệ thống có vấn đề, phản xạ của đám đông thường là: Họp khẩn, đưa giải pháp và cuống cuồng chữa cháy. Nhưng rất ít người đủ tĩnh lặng để làm một việc đơn giản hơn: Đi ra và Nhìn. Trong Lean, đó là Gemba. Nhưng Gemba không phải đi dạo. Đó là kỷ luật để trả lời một câu hỏi duy nhất: “Sự thật đang diễn ra là gì - thay vì những gì tôi đang nghĩ?” Sự thật là: "Tôi nghĩ", "Tôi tưởng" chỉ là các giả định. Nếu giả định đúng: Bạn gọi đó là May mắn. Nếu giả định sai: Bạn gọi đó là Xui xẻo. Nhưng trong vận hành, hậu quả của cái "Xui" thì doanh nghiệp lãnh đủ. Để quản trị không phụ thuộc vào hên xui, bạn buộc phải dùng dữ kiện thật để khai tử những giả định sai lầm. Có không ít cuộc họp kéo dài để đổ lỗi cho kỹ năng con người. Nhưng chỉ cần 15 phút tại hiện trường, sự thật lộ diện: Lỗi nằm ở cách bố trí công đoạn. Người giỏi không phải là người nghĩ nhanh hơn. Mà là người thấy đúng hơn. Đi nhanh giúp bạn tiến xa trong ngắn hạn. Quan sát giúp bạn không đi sai ngay từ đầu.

Thay vì tranh giành vị thế người tiên phong, có người kiên nhẫn làm "người quan sát" để học hỏi từ bài học của người khác. Ở đâu có thử thách lớn nhất, ở đó có cơ hội học hỏi giá trị nhất. Dành thời gian ở Gemba: Để nhìn ra nơi quy trình đang "rung lắc". Ở đâu có lỗi sai nhiều nhất, ở đó có cơ hội để chuẩn hóa mạnh mẽ nhất. Làm phẳng mặt đường trước khi đua: Thay vì tranh vị thế tiên phong, hãy kiên nhẫn học từ sai lầm của đối thủ. Họ ngã ở đâu, ta gia cố quy trình ở đó. Sự ổn định tạo ra vận tốc: Khi mọi bánh răng đã khớp, mỗi giây bạn nhấn ga đều tạo ra giá trị thực, thay vì phải dừng lại để "chữa cháy" (Firefighting). Trong Lean, chúng ta không dạy nhau cách chạy nhanh. Chúng ta dạy nhau cách loại bỏ những rào cản ngăn ta chạy nhanh. Khi quy trình đã đạt đến sự ổn định, tốc độ không còn là mục tiêu, nó là một kết quả tất yếu. Đừng sợ đi chậm. Chỉ sợ bạn đang lao đi trên một cỗ xe không phanh.

Trong Coaching, đôi khi kỹ thuật không quan trọng bằng cách chúng ta thấu cảm và kiên nhẫn. Dưới đây là hai tư duy giúp thay đổi hoàn toàn chất lượng các buổi đối thoại: 1. Sự linh hoạt (Mirroring): Đỉnh cao của sự đồng điệu Giao tiếp hiệu quả là biết "soi gương" đối phương: nhanh với người nhanh, chậm với người chậm. Điều này tạo ra sự an toàn về tâm lý để họ sẵn sàng mở lòng chia sẻ. Với người tự tin, hùng biện: Đừng vòng vo. Hãy đặt những câu hỏi thẳng thắn, trực diện vào thẳng chủ đề mà họ đang quan tâm. Với người trầm tính, dè dặt: Hãy bắt đầu bằng những câu hỏi chung chung hoặc "tán gẫu" nhẹ nhàng. Đừng vội vã khi chưa hiểu rõ tính cách của họ, hãy tôn trọng và nương theo nhịp độ nói chuyện chậm rãi của chính họ để "mở cửa trái tim". 2. Giá trị của "Câu trả lời sai": Tư duy sâu sắc từ Lean Sai lầm lớn nhất của người sếp là đưa ra đáp án quá nhanh. Nếu sếp cho đáp án ngay, nhân viên sẽ ngừng tư duy. Trong triết lý Lean, việc để nhân viên tự đi qua sai lầm chính là cách tốt nhất để xây dựng "cơ bắp" cho não bộ. Đó là nền tảng bền vững để hình thành tư duy giải quyết vấn đề (Problem Solving) thay vì chỉ biết làm theo lệnh. Bạn thấy mình thuộc nhóm nào? - Thích được đặt câu hỏi trực diện, vào thẳng vấn đề? - Hay cần một chút "tán gẫu" để thoải mái trước khi bắt đầu? Hãy chia sẻ trải nghiệm của bạn bên dưới nhé! #Coaching #Leadership #LeanThinking #Communication #Development

Trong quản trị, ranh giới giữa việc "hỗ trợ" và "làm thay" rất mong manh. Để thúc đẩy sự chuyển dịch từ một Người giải quyết vấn đề (Problem Solver) sang một Người xây dựng năng lực (Capability Builder), Hoàng Anh tin rằng mỗi người lãnh đạo cần nằm lòng 03 nguyên tắc sau: 1. Đừng lấy mất "buổi tập gym" của trí tuệ Mỗi khi nhân viên gặp khó khăn và bạn đưa ra đáp án ngay lập tức, bạn đang tước đi của họ một cơ hội rèn luyện não bộ. Trong quản trị, câu trả lời nhanh thường là một "phần thưởng độc hại" - nó giải quyết được sự vụ lúc đó nhưng tạo ra sự thụ động dài hạn. Hành động thay thế: Thay vì đưa ra đáp án, hãy đặt câu hỏi: "Nếu đặt mình vào vị trí của tôi, điều đầu tiên bạn sẽ kiểm tra là gì?" hoặc "Bạn có phương án dự phòng nào nếu cách này không khả thi?" Triết lý: Hãy biến nơi làm việc thành một "phòng gym" thực thụ. Mỗi vấn đề phát sinh chính là một mức tạ để đội ngũ rèn luyện cơ bắp tư duy. 2. Ý tưởng vay mượn vs. Giải pháp tự thân Một ý tưởng 7 điểm do nhân viên tự đề xuất thường mang lại kết quả thực thi tốt hơn ý tưởng 10 điểm do sếp áp đặt. Tại sao? Vì con người luôn có xu hướng bảo vệ và thực hiện quyết liệt nhất những gì họ tự "thai nghén" ra. Sự khác biệt: Ý tưởng vay mượn là "thuê" trách nhiệm; giải pháp tự thân là "sở hữu" trách nhiệm. Vai trò người sếp: Hãy là người giữ "lưới an toàn" để nhân viên tự tin thử nghiệm. Khi họ tự tìm ra giải pháp, họ không chỉ giải quyết được công việc (Task) mà còn nâng cấp được hệ điều hành (Mindset) của chính mình. 3. Phát triển con người thông qua công việc Đây là đỉnh cao của quản trị hiện đại và tinh thần Kaizen. Công việc không phải là đích đến cuối cùng, nó là "nguyên liệu" để đúc kết nên những cá nhân xuất sắc. Thay đổi lăng kính: Thay vì chỉ hỏi "Công việc này xong chưa?", hãy hỏi thêm "Sau dự án này, bạn đã học được kỹ năng nào mới?" hoặc "Chúng ta có thể làm tốt hơn ở điểm nào vào lần tới?". Tầm nhìn: Một tổ chức mạnh không phải là nơi có nhiều nhân sự giỏi làm theo lệnh, mà là nơi mỗi cá nhân đều có khả năng tư duy độc lập và cải tiến không ngừng.