LEADERSHIP TOPIC #11 Great leaders don't create followers, they create more leaders - Một câu nói rất nổi tiếng của Tom Peters 🌸Khi làm Sales Director tại 1 công ty bán ghế massage, bạn CEO ngồi cà phê tâm sự với anh Thắng: Bọn quản lý và nhân viên chán lắm anh ah, giao việc cho chúng nó xong em lại phải lao vào làm cho nhanh. Chúng nó làm mà em không bao giờ thấy ổn và chậm chạp. Anh Thắng nói với bạn: Nhân viên không làm được việc là do em không biết đào tạo họ. Thay vì cứ đi làm thay nhân viên, thì em hãy huấn luyện và tin tưởng trao quyền cho họ làm, em giám sát và hỗ trợ khi họ cần. Như vậy sau 1 thời gian khoảng 3 đến 6 tháng em sẽ thấy nhân viên của em ko hề Tệ, lúc đó em sẽ không bị burned out và có nhiều thời gian làm chiến lược, định hướng, kết nối và truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn . 👉 Nếu mọi quyết định đều phải qua em, em đang là nút thắt cổ chai của công ty. 🌸Một mentee của anh – Head nhỏ trong công ty tech – từng tự hào: “Việc gì quan trọng em cũng phải duyệt.” 3 tháng sau: – Em kiệt sức – Team thụ động – Người giỏi bắt đầu nghỉ McKinsey chỉ ra: tổ chức có lãnh đạo biết ủy quyền đúng cách tăng 33% hiệu suất so với tổ chức micromanagement. Framework đơn giản: 👉 70–20–10 – 70% việc giao trọn quyền – 20% việc theo dõi checkpoint – 10% việc giữ quyền quyết định Lãnh đạo không phải làm hết. Lãnh đạo là tạo hệ thống để người khác làm tốt hơn mình. 📌Câu hỏi thảo luận: 1️⃣Trong công việc hiện tại, việc gì bạn đang giữ quá chặt? 2️⃣Nếu bạn nghỉ 1 tháng, team có tự chạy được không?

Sáng nay tình cờ lang thang trên mạng, anh Thắng đọc được bài viết này, share lại để các bạn members cộng đồng EASL cùng đọc và thảo luận về cách sống, làm việc và cống hiến cho xã hội của 1 tỷ phú âm thầm giúp Việt Nam chúng ta nhiều năm qua nhé😊 Tỷ phú "trắng tay" và di sản của sự buông bỏ - trong thế giới của những siêu du thuyền, phi cơ riêng và những tòa tháp chọc trời mang tên các gia tộc lừng lẫy - có một người đàn ông chọn lối đi ngược lại hoàn toàn. Ông không xây dựng hình ảnh cá nhân, không mua sắm xa hoa. Ông dành cả cuộc đời để thực hiện một sứ mệnh kỳ lạ: "Cho đi tất cả tài sản của mình khi còn sống." Người đó là James "Chuck" Feeney, nhà đồng sáng lập Duty Free Shoppers (DFS). LÒNG TRẮC ẨN TỪ KHU Ổ CHUỘT Câu chuyện của Chuck Feeney bắt đầu vào năm 1931 tại New Jersey, giữa thời kỳ Đại suy thoái. Ông sinh ra trong một gia đình công nhân gốc Ireland nghèo khó. Những bài học đầu tiên về sự sẻ chia không đến từ sách kinh tế, mà đến từ người mẹ của ông, Madeline, một y tá tình nguyện. Dù gia đình không dư dả, bà vẫn thường xuyên lái xe đưa đón những người hàng xóm khuyết tật và giúp đỡ những người khốn cùng hơn mình. Chính sự lam lũ của người cha và tấm lòng của người mẹ đã nhào nặn nên một Chuck Feeney kiên cường nhưng đầy trắc ẩn. Ông học được rằng: "Tiền bạc là công cụ để giúp đỡ, không phải để tích trữ." TỪ ĐẾ CHẾ DUTY FREE ĐẾN "TỶ PHÚ BÍ MẬT" Sau khi phục vụ trong Không quân Mỹ và tốt nghiệp đại học nhờ học bổng cựu binh, Feeney đồng sáng lập Duty Free Shoppers (DFS) vào năm 1960. Mô hình bán hàng miễn thuế tại sân bay đã bùng nổ theo làn sóng du lịch quốc tế, đưa ông trở thành một trong những người giàu nhất thế giới. Nhưng thay vì tận hưởng sự giàu sang, Feeney cảm thấy "không thoải mái" với đống tiền khổng lồ. Năm 1982, ông bí mật chuyển toàn bộ cổ phần của mình (trị giá hàng tỷ USD) vào quỹ từ thiện The Atlantic Philanthropies. Trong suốt 15 năm sau đó, ngay cả những tổ chức nhận tiền cũng không biết ai là người đứng sau những tấm séc khổng lồ.

MINI CALL #5 Tối qua trong cộng đồng EVERYTHING ABOUT SALES & LEADERSHIP, có một buổi gọi là Mini call. Nhưng thực tế… 2 tiếng rưỡi. Không mini tẹo nào. Không slide. Không bài giảng chuẩn chỉnh. Chỉ là chị Trinh, tôi và anh em members ngồi nói những chuyện rất thật của đời mình. Chủ đề là: CÁCH VƯỢT QUA CÚ SỐC CUỘC ĐỜI. Nghe hơi nặng. Nhưng nếu đi làm đủ lâu… ai rồi cũng sẽ gặp. Có người từng mất người thân. Có người gia đình tan vỡ. Có người mất gần hết tiền sau một quyết định sai. Có người mất job sau nhiều năm cống hiến. Những lúc như vậy, mấy thứ như: • kỹ năng sales • leadership • chiến lược kinh doanh …thực ra không giúp mình đứng dậy ngay lập tức. Điều đầu tiên phải làm là: quay lại với chính mình. Chị Trinh chia sẻ một điều rất thẳng: Nhiều người trong chúng ta sống cả chục năm trong trạng thái “gồng”. Gồng để chứng minh mình giỏi. Gồng để không thua bạn bè. Gồng để giữ hình ảnh “ổn”. Nhưng khi cú sốc tới… cuộc đời dạy một bài rất nhanh: Có những thứ phải buông thì mình mới sống tiếp được. Buông cái tôi. Buông việc cố tỏ ra mạnh mẽ. Buông những thứ mình không kiểm soát được. Khi bớt gồng… mình mới bắt đầu tìm lại được lý do để sống và làm việc tiếp. Một chi tiết rất thú vị trong buổi call. Đang nói chuyện khá sâu về khủng hoảng cuộc đời… tự nhiên có bạn @Tung Pham Ngoc 1 member rất tích cực hoạt động hỏi: “Chị Trinh cho em hỏi thật, nếu mua ô tô thì nên mua xe xăng, điện hay hybrid?” Cả phòng bật cười. Nhưng câu hỏi đó lại mở ra một cuộc trao đổi rất thực tế. Vì chị Trinh từng làm bộ phận thu mua tại Vinfast, nên chia sẻ rất thẳng: • ưu nhược điểm xe điện • khi nào nên mua xe xăng • khi nào hybrid hợp lý hơn Một buổi Mini call mà từ: cú sốc cuộc đời → triết lý sống → sang cả chuyện mua xe. Nghe thì hơi loạn. Nhưng thực ra rất giống cuộc đời. Cuộc đời không đi theo agenda. Nó cứ ném câu hỏi bất ngờ vào mặt mình. Và điều làm tôi thích nhất ở những buổi call kiểu này là: members mang câu chuyện thật của mình đến chia sẻ.

NGƯỜI PHỤ NỮ NÀY ĐƯỢC MỆNH DANH LÀ "NỮ HOÀNG LON ĐỒ UỐNG" VÀ "NỮ CÔNG NHÂN NGHỈ HƯU VĨ ĐẠI NHẤT" Ở tuổi 50, khi phần lớn người chọn an phận với hai chữ “nghỉ hưu”, bà Guan Yuxiang (sinh năm 1939) lại bắt đầu một canh bạc mới. Không phải vì bà dư dả, mà vì bà không chấp nhận để phần đời còn lại trôi qua trong sự lặp lại. 30 năm làm công nhân trong nhà máy cho bà kỷ luật, nhưng không cho bà tương lai. Dự án kinh doanh đầu tiên thất bại. Tiền mất. Kinh nghiệm trả giá. Nhưng bà không quay về vạch xuất phát. NHÌN RA KẼ HỞ THỊ TRƯỜNG KHI NGƯỜI KHÁC KHÔNG ĐỂ Ý Năm 1994, trong quá trình nghiên cứu thị trường, bà phát hiện một điểm bất thường ở đảo Hải Nam: các nhà máy nước giải khát không tự sản xuất bao bì, mà phụ thuộc hoàn toàn vào nhập khẩu từ Đài Loan và Hàn Quốc. Đó không phải cơ hội hào nhoáng, nhưng là nút thắt sống còn trong chuỗi cung ứng. Và bà hiểu: ai giải được bài toán bao bì, người đó sẽ đứng vững. 300.000 TỆ – VÀ MỘT QUYẾT ĐỊNH KHÔNG AI TIN Với số vốn chỉ 300.000 nhân dân tệ, bà thành lập Công ty Bao bì O.R.G. Khi tìm kiếm đối tác công nghệ, bà bị từ chối thẳng thừng. Lý do rất đơn giản: người ta không tin một phụ nữ lớn tuổi, không nền tảng kỹ thuật, có thể hiểu và làm chủ công nghệ sản xuất lon. Nhưng chính sự hoài nghi đó khiến bà chọn một con đường rõ ràng: lấy kỹ thuật làm lõi sống còn, chứ không cạnh tranh bằng giá rẻ hay quan hệ. 41 LẦN GÕ CỬA – ĐỔI LẤY MỘT CÁI GẬT ĐẦU Năm 1995, Red Bull bắt đầu tiến vào thị trường Trung Quốc. Bà Guan và cộng sự đã 41 lần tìm đến, thuyết phục, bị từ chối, rồi quay lại. Không phải vì bà “lì”, mà vì bà hiểu: nếu vào được chuỗi của Red Bull, O.R.G sẽ vượt khỏi quy mô xưởng nhỏ. Khi Red Bull yêu cầu tiêu chuẩn công nghệ phủ bột quốc tế, bà làm một quyết định mà rất ít người dám làm: thế chấp toàn bộ nhà máy, vay tiền nhập công nghệ từ Singapore. Nếu thất bại, bà mất tất cả. MỘT ĐƠN HÀNG – MỞ RA CẢ MỘT NGÀNH Cú đặt cược đó đã thay đổi vận mệnh O.R.G. Hợp tác với Red Bull mở ra chuỗi khách hàng lớn: Tsingtao, Want Want, Jia Duo Bao…. Quan trọng hơn, mối quan hệ chiến lược với Red Bull được duy trì suốt hơn 30 năm, một điều hiếm thấy trong ngành sản xuất.

Ở tuổi 56, Morris Chang bị bỏ qua cho một vị trí lãnh đạo cao nhất tại Mỹ. Với nhiều người, đó có thể là dấu chấm hết cho cả một sự nghiệp kéo dài hàng chục năm. Nhưng với Chang, đó lại là điểm khởi đầu cho một trong những câu chuyện có sức ảnh hưởng lớn nhất trong lịch sử công nghệ hiện đại. Morris Chang đã dành gần 25 năm leo từng nấc thang trong giới bán dẫn Mỹ. Ông làm việc tại Texas Instruments, thăng tiến lên vị trí Phó Chủ tịch, sau đó chuyển sang General Instrument. Ông có kinh nghiệm, uy tín và năng lực. Thế nhưng vào giữa những năm 1980, khi ông sẵn sàng cho vai trò CEO, cơ hội đã không đến. Tuổi tác và chính trị nội bộ doanh nghiệp đã chặn đứng con đường mà ông theo đuổi bấy lâu. Thay vì nghỉ hưu hay chấp nhận dừng lại, Chang đưa ra một quyết định táo bạo: rời Mỹ, sang Đài Loan và bắt đầu lại từ con số 0. Năm 1987, ở tuổi 56, ông thành lập TSMC, Taiwan Semiconductor Manufacturing Company. Điều làm nên sự khác biệt của TSMC không phải là quy mô ban đầu, mà là mô hình kinh doanh hoàn toàn mới. TSMC không thiết kế chip. Họ chỉ tập trung vào một việc duy nhất: sản xuất chip cho các công ty khác. Apple, NVIDIA, AMD, Qualcomm, MediaTek, tất cả đều thiết kế sản phẩm của riêng mình, còn TSMC chịu trách nhiệm biến những bản thiết kế đó thành silicon thực sự. Mô hình này được gọi là “pure-play foundry”, và Morris Chang chính là người khai sinh ra nó. Trước TSMC, các công ty bán dẫn buộc phải vừa thiết kế vừa tự sản xuất chip. Điều đó đòi hỏi vốn đầu tư khổng lồ và rủi ro cực cao. Chang đã tách hai việc đó ra: “Các anh cứ tập trung thiết kế. Chuyện sản xuất, để chúng tôi lo.” Một ý tưởng tưởng như đơn giản ấy đã thay đổi toàn bộ ngành công nghiệp bán dẫn toàn cầu. Ngày nay, sự thống trị của TSMC gần như không có đối thủ. Công ty này kiểm soát khoảng 90–92% năng lực sản xuất chip logic tiên tiến nhất thế giới ở các tiến trình 3nm và 5nm. Đây không phải là 90% của mọi con chip, mà là 90% của những con chip tiên tiến nhất, thứ vận hành iPhone, máy chủ AI, siêu máy tính và các hệ thống tính toán hiệu năng cao.